Blog of SKY

仕事の新しい面白い側面を知る。
FAの付加価値とは何かを知る。
それは1つの解釈の問題なのかもしれないけれど、なぜFAが法外とも思える報酬をもらえるのかの理由が垣間見えた気がした。

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要は、交渉なんだ。
パワーゲームが始まったとき、会社が頼りにできるのは自己のFA。
だから、FAたるものクライアントのためならリスク覚悟で行動しなくちゃならない時もある。

そして、クライアントの言うことに反しても、長期的にクライアントのためになると信じた行動なら敢えてそれをする。

賢人はリスクを取らないひとだと言う。リスクを敢えて取らずに、失敗をしないで積み重ねていく。それが減点主義社会でうまく生きていくための秘訣だと。
偉人はリスクを取る、そして結果が付いてきた時のみ偉人になれる。負ければ敗北者。

自分はまだその矢面に立つということはない。守ってくれる人がいる。
とはいえ、その最前線がどうなっているのかを当事者のひとりとしてみることができると言うのは本当に貴重な体験。

MAは本当に真剣勝負な舞台なんですね。
みんなが自己の利益を最大化すべく、でも相手の利益や面子を潰すわけでもなく。そうやって落としどころを探る。

人によれば、落としどころじゃなくて、Should beで考えるべきだという人もいるけど、日本的MAの場合はどうしても落としどころ主義になるけど、それは仕方なくて、むしろ禍根を残さない方が長期的にみると社会的には合理的な行動なのかもしれない。

たしかに大企業ってのは面白い思考パタンをしていて、部外者的にはなんでそんなまどろっこしい、、、と思うときもあるけれど、やはり仕組みができた背景にはそれなりの理由があるわけで、頭ごなしに否定はできません。

ここに来て、はじめてFAの仕事の醍醐味に触れられた気がします。
FAの本質は価値評価でもなく、契約書の作成でもなく雑用でもないのでしょうね。

出世すればするほど、現場レベルの情報が回らなくなること。
キモとなる情報は現場レベルで潰したり、咀嚼したりして、上層部に届く時にはかなり劣化した情報になってしまっていることが多々ある。

もちろん、上層部でも独自の情報ルートを持っていてそこから吸い上げたりはするのだけど、現場ルートの情報と上層部独自のルートの情報の平仄が合わないときに混乱をきたす。

ミーティングで思ったこと。

MAの会社担当者さま、いろいろ大変だとお察しします。

FAは成功報酬というものがありまして、案件が成功すると莫大なFEEが貰えます。

会社担当者さまは案件が成功しようが失敗しようが、会社がいくらで買おうが全く個人的な給与に反映されないのが一般的なようです。

それでは、会社担当者さまが一生懸命案件を遂行しようとは思えませんよね。
ミーティングでもあまりやる気が出ないし、資料を夜通しで作ろうとかいうインセンティブもあまり無いですよね。

頑張ったことが全然評価されない組織だと、頑張り損になってしまいます。

なんだかんだいって、給与でのモチベーションって大きいと思います。FAに莫大なFEEを払うのもいいけど、会社担当者さまにも少しは賞与とか差し上げてはいかがでしょうか。 FAができることは限られていて、案件って言うのは会社担当者さまがどれだけ本気でやってくれるかにかかっていたりします。FAは所詮は第三者でしかないのでして、案件の最終的な実行責任は会社が負わなきゃならないのですからね。

責任ばかりではモチベーションがあがらないのはよくわかりますので、なんとかインセンティブを持たせられるような仕組みが作り上げられないもんでしょうか。FAばかりがこんなに儲かるのはちょっとおかしい気がしている今日この頃です。

大企業のビジネスの面白いところは、担当者制ってやつ。
担当者が引き継ぎなしでいなくなったら、誰も責任を取らない。
「知りません、聞いていません。」
とかいうので成り立ってしまう。
大企業人は、自分の名前で勝負してないから仕方ない。みんな看板でやりとりしてんだからね。

独立している人は、自分の名前で裸一貫で勝負している。
そういうわけで、人生に対する覚悟というか仕事へのスタンスという意味では、自分の名前で勝負している人の方が真剣度が高い可能性が高い。

難しい概念を難しく伝えるのはアホでもできる。なぜって、同じ専門用語を使って鸚鵡返しをすればいいから。

賢い人は難しい概念を一般的な言葉に置き換えてわかりやすく伝えることができるひとなんだろうね。

専門用語を使わないと不安なのは、その概念がホントの意味で自分の血肉になっていないからなんだと思う。体感した理解に基づいて説明ができるようになろうと思った敗戦後の打ち上げ。

良い意味で鼻を折られました。

負債による調達と資本による調達では、実務上は資本による調達の方が取引コストがデカイ。

それは、エクイティの発行手数料とDebtの発行手数料の差を見れば一目瞭然。

証券会社がエクイティを薦めるという事が手数料稼ぎなのか、真にクライアントのためを思っていっているのか、Win-winの関係が築けるようにロジックを組み立てられるようにしなければ。

SWOTとかPPMとか経営学で学ぶフレームワークですが、意外と使えます。

何かを説明する時にどんな切り口で説明するのかによって、相手に伝わることが変わったりします。

相手に理解してもらいやすい切り口で説明できるように、フレームワークを自分の中に貯えていこうと思いましたとさ。

仕事納め。
今年はよく働きました。転職して、初めてビジネスというものに触れました。
プロフェッショナルの意識を持って仕事をするのが大事だってことを知りました。
タフな仕事ではありますが、それでも何とかやっていけるかなというところです。

上司と飲みました。
組織についていろいろ思うところがあるようです。
良い意味で組織を使わなくちゃと思います。
時の経過と共に、組織のあり方やプロパーとの区別とか無くなるのかもしれませんが。

それよりも大事なのは何を楽しいと思うかってことなのでしょうね。
楽しいと思える仕事ができるのが一番です。

経験値を上げること、そしてそれを活かせる場所を考えること。
来年はさらに磨きをかけて行きたいものです。

時価純資産法で企業価値評価をする際には、評価損益に税効果を見積もります。
これは、将来のどこかのタイミングで評価損益が実現したらその分税金が多くなったり（評価益の時）、少なくなったり（評価損の時）する効果を持つからです。

監査人はスケジューリングがどうたらこうたらとか言ったりしますが、大事なのは評価損益のおよそ40%は損益逆の効果が出てしまうということです。

組織再編の時に、特別損失が出るのを嫌がるクライアントもおりますが、課税所得が普通は計上されるような企業ではキャッシュ的には特損に節税効果があるケースも多々あるので、それを狙って一挙にしょりしちゃえという算段も成り立つのかと思います。

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政治的に業界再編をせざるを得ない人たちってのもいるらしいです。
建前と本音が飛び交う現場はいろんな意味で興味深いです。

それだけいろいろな関係者を巻き込んで決めたスキームを、あとから素人が重箱の隅をつついたところで変わるわけはありゃしませんぜ。

孫子の兵法を出すまでも無く、己を知るということはとても大事です。
そして、これが大事とされる所以は、己を知るのが難しいことだからだと思います。

他者を知るのは結構何とかなるものです。
分析的アプローチで他者のSWOTとかやってみたりできます。
でも、自分の分析というのはなかなか難しい。
なぜなら、客観的にどうやっても見れないからです。
自分と他者とのやり取りの中から自分というものを帰納的に見つけていくしかないのでしょうね。

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年末だというのに、職場は年の瀬を感じさせない勢いです。
明日も新規プロジェクトのプロポーザル。
明後日もまた別のプロジェクトのプロポーザル。
土曜日から休めるのかしら。

証券市場は30日から1月3日までお休みです。
証券会社も同じ期間だけ休みが取れます。たぶん。
嬉しいことです。

世間の休みがどうだとか、会計士がこの時期に2週間休むとか知ったこっちゃありません。
特にうちのチームは。。。

1個前の記事、企業価値＝負債価値＋株主価値としています。
企業価値という言葉は、かなりてきとーに使われている感がありますし、自分もこの仕事を始める前はこの言葉を結構適当に使っていました。

企業価値というのは、バランスシートの右側（貸方側）から現金同等物を除いた部分の価値を公正な価値に評価替したものと考えていただければいいのかなと思います。
その構成要素が、負債価値と株主価値になります。
負債価値はまあだいたいの場合簿価を準用します。簿外負債がある場合はそれを足します。

株主価値というのは、株主に帰属する価値です。
この価値を測定する方法として

1. マーケットアプローチ（株価法、マルチプル法）
2. コストアプローチ（純資産法）
3. インカムアプローチ（DCF法）

があります。
2007年の現状では、インカムアプローチの「DCF（Discount Cash Flow）法」がメインに使われています。その他の方法は、補完的に使われたりしています。

ちなみに、よく、巷では「企業価値の最大化」を目指します。と標榜する企業がたくさんいますが、この言葉は厳密に言うと間違っています。
なぜなら、企業価値を最大化するためには、負債価値を増加させる⇒借入を増やすことによっても実行可能だからです。さっきの定義式をご覧下さい。

企業価値↑＝負債価値↑＋株主価値（一定）

でも成り立つということです。

株主価値の増大により、企業価値の増加を目指すという意味にしているなら、直接「株主価値」の増大を目指しますと言った方がいいのではと思います。

ただし、日本企業は株主価値の増大のためにあるわけじゃなくて、取引先や従業員を含めた広範囲の利害関係者に属する価値を最大化するという意味を込めて「企業価値」という言葉を使っているのだと思います。
そういう意味で、企業価値という言葉は「あやふや」に使われる概念のようです。

株式売買で儲かる方法を教えて欲しいといわれることがありますが、あるにはあります。

その日の株価と自分が求めた一株当たり株式価値を比較して株価が安い企業を買えばいいのです。PBRが1倍以下の企業を買うとか、PERが低い企業を買うとかそういう話ではないです。
世の中には、このようなPBR, PERによって意思決定したり、チャート分析によって意思決定したりして儲ける人、損する人がおります。
でもその設け方はゼロサムだと思います。丁半博打とあまり変わりません。私もこの丁半博打に参加したことがありますが、結局収支トントンがいいところですね。

一方、投資化の中には、そういう分析ではない方法で投資意思決定しているひともいるようです。過去のPLトレンド、中期経営計画の数値、保有する不動産の時価等を利用してあるべき株主価値を算出して、それによって現在の株価が割安なのか割高なのかを決める人たちです。

たぶん、長期的には後者の人たちの方が設ける確実性は高いと思いますし、チャートや倍率を追いかけることもそうそうしないので、株価ボードとにらめっこする「疲れ」をあまり感じずにいられるので、時間をそれ以外のことに使えるのでしょう。

といっても、一般個人に開示されている情報っていうのはかなり限られております。
財務諸表を見ても、有価証券報告書をみてもそれだけではたぶん儲かる意思決定はできないのではないかと思います。
企業の将来性に関するあらゆる情報、それは業界分析や経済の行方なのかもしれませんが、そういうものを仕入れてきて自分なりに意思決定するのが必要です。

風に吹かれてデイとレーダーのごとく市場に翻弄されるのと、自分の信じる道をみつけてそれに賭ける投資とで、どっちが自分の精神衛生上健全であるか、人それぞれですが、後者を選ぶ個人投資家が増えると良いなと思います。

ちなみに、私は職業柄株式投資は一切できないので、いろいろな企業の株式価値を算出しても個人の懐には直結しないのが、ちょっと悲しいところではありますね。

企業価値又は株主価値を求めるのに、倍率法というのがあります。

（例）
EBITDA120億円の企業の企業価値は、EBITDA倍率10倍の前提では

120億円×10倍＝1200億円の企業価値

となります。
ちなみに、

企業価値＝負債価値（純有利子負債:Net Debt）＋株主価値

です。従って、株主価値を求めたい場合は、企業価値から負債価値を引き算しなければなりません。
この企業のNet Debtが200億円だとすると、
株主価値は1200-200＝1000億円となります。

ここで、EBITDAが企業価値を求めるとされるのは、金利払い前なので、負債コストも含むからです。

一方、PER倍率を用いると株主価値がダイレクトに出ます。
ダイレクトに出るのは当期純利益が株主に帰属する成果のみから成っているからです。

さっきの企業が、当期純利益30億円、PER倍率が22倍の場合、
30億円×22倍=660億円の株主価値

となります。

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同じ株主価値を求めているのに、EBITDA倍率とPER倍率で全然違う結果になることがよくあります。
その理由はホントに価値が異なって出ることもあるのですが、少数株主がいる場合はそれを考慮してあげないとずれが生じるみたいです。今日出くわしたケースでは、まさに少数株主がいるケースなのですが、EBITDAには少数株主の貢献も入ってしまっているので、実はこいつも控除してあげないと正確な株主価値にならないようです。
ということで、少数株主が存在するケースでは、

企業価値＝負債価値（Net Debt）＋少数株主の価値＋株主価値

となります。
Valuationモデルで少数株主持分をどのように算出するのかは厳密にはいろいろ議論があるし、結構考え出すとめんどいです。

ただし、基本的には元本（拠出資本）と果実（留保利益）の双方を少数株主にふってあげるという考え方で出せばいいと思います。

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なんじゃそれという話になっていますが、備忘的に残します。

それにしても、最近思うのはValuationはアートだよなということです。
前提を変えるだけでかなりのレンジで評価額を動かせますから。
本当に恣意性の無いスタンドアロンの企業価値評価をするのは非常に難しいです。

将来の事業計画をどう考えるかというのは難しいというか答えの無い話ですので。
よしんば売上を何かの指標から回帰分析によって求めるとかしても、利益率の変化はさらに難題です。

ということで、価値が決まるところは買い手と売り手の思惑なんでしょうね。
Valuationはその裏づけというか、そこまで外れた話じゃないよねというのを確認する手段に過ぎないのではないでしょうか。
そういう意味で、Valuationという作業は監査で言うところの保証業務になんとなる通ずる部分があるような気がしてきた今日この頃です。フェアネスオピニオンなんてまさに第三者評価ですから、より監査的な概念ですよね。

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会計・監査ジャーナルの2007年11月号「特別寄稿　２つの包括利益」という記事を読んでて思ったんですが、企業ってのは「資産」から成るのだけど、それが全てじゃないですよね。
同じ資産を持っていても、その利用方法によって生み出されるキャッシュは異なりますから。

PLとBSのどっちが重要って言えば、投資家にとってみたらやっぱりPLなんでしょうね。
全ての資産を再評価しなおして解散価値を算出したところで、それが投資意思決定の根本を成すかといえば、そうでもないケースのほうが多い気がします。

Valuationでは純資産法とか修正純資産法なんてのは参考情報にすることがほとんどなんですが、それはBS価値よりはBSに載らない無形の資産「自己創設のれん」的なものによって獲得されるキャッシュが企業価値の源泉だと考えているからなんですよね。

このジャーナルの記事を読むと、包括利益には2つの概念があって、現行の「純利益＋その他の包括利益」方式と検討中の「評価前利益＋評価差額利益」方式といった感じらしいですが、現行のものはいかなる実現概念も純利益を通過するのに対して、検討中の新方式は純利益という概念を用いないためキャッシュの測定すら困難になるのではというのが記事の主張のひとつでした。

Valuationを生業としている身から言えば、純利益がなくなるのは非常に由々しき自体だし、BS重視主義もどうしたものかと思います。やっぱ、意思決定で大事なのは瞬間解散価値じゃなくて、継続的なキャッシュ創生能力だと思います。

純利益がなくなったら、PER倍率という方法も過去の産物になっちゃうのでしょうかね。
まあ、なくなると決まったわけじゃないので今後の動向に注意を払っておきたいものです。

7人がかりでもミスに気付かないということがある。
誰しもなんか変だと思っていたのだが。
時既に遅し。

なんか変だと思うときは、仕訳に戻って考えてみるのがめんどくさいけど一番正確なんだろうね。
簡単なモデルケースを手書きで書いてっていうのが、よいのでしょう。

基本的に、最初になんかおかしいと思った部分は、結果としておかしいことがほとんどということで、自分の直感を信じて変だと思うところは重点的に考えるようにしたいと思いました。

やってくる。
まあ、だいたい予測は付くのですが。
それにしても、随分とハイカラなエクセルを作れとおっしゃる。
他者の作ったエクセルを解読するのは難しい。
だから、解読するよりもとりあえず作った本人にコンタクトしてどういう意図で作ったのかを聞くほうが早い。
みんなは聞くは一時の恥とかいいますが、私は聞いてとっとと仕事を終わらせた方が良いと思いますので、迷ったら聞いてしまいます。
ただし、ドチテ坊やにならないように、一度聞いたことは2回聞かないようにしないとね。

どうも下請け的な役回りが多いのは若手の宿命。
とはいえ、客の前で喋らなくては成長しない。
下請けでいい資料を作った、それが何だというのだ。
徐々に、戦略的に。
それが去りゆく人からのメッセージか。

の区別が大事みたい。

なんでも100点を取る必要は無いけど、ここぞという部分でミスを犯しちゃいけねーな。

たとえばクライアントの社名をミスってはいけないのです。

１．木を見て森を見ず
久しぶりに見事に木を見て森を見ない人に会った。
木の評価はいいから、森としてどうあるべきかをもっと時間使って考えて欲しかった。
時間というリソースは有限なので、それをどこに配分するのかがわからんやつはホント困るもんです。

２．意思決定できない
意思決定できない人に会いました。
分析力は素晴らしいです。一を聞いたら十がわかります。
でも、自分で意思決定できないのです。自分の考えをもてないのです。
自分が何がしたいのかがわからないみたいです。
どうやら、意思決定なんてしちゃいけない世界で生きてきたらしいです。
ある意味、同情です。

３．結論が遠い
プレゼンで結論がわからないのを見ました。最後のページに結論があるみたいです。
私はそこにたどり着くまでに疲れて読むのを辞めちゃいました。
結論が遠いと、読んでもらえない可能性があるみたいです。

４．昔の自分に会いました
かつて、この時期は中間決算も終わって暇ヒマな時期だったものです。
そういうときは大抵定時（18時位）に仕事を終えて、フラフラと同僚と飲みにいったりしてました。
今といえば、18時は今日の2日目がスタートする時刻です。
何を選ぶから何が得られるか、そういうのをよく考えていきたいものです。
昔の自分はしっかり働くという世界を知らないでおりました。
それがいいのか悪いのか。まあ、知ってたほうが後々いいのでしょうね。

５．プロフィットセンターとコストセンター
MA支援という部隊がいたりしますが、そしてそういうところに行ってみたりする人もいますが、聞くところによれば意外とヒマで意外とやりがいは無いみたいです。
事業部とFAと専門家の調整役に徹するようです。
事業会社でえらいのはプロフィットセンターです。
コストセンターは荷物にしか思われないみたいです。
MAの仕事するなら、企業外部者のスタンスの方が何かと得策のようです。
企業内部者になるなら、プロフィットを生まなくちゃなりませんから。

弁護士、会計士、税理士、、、

世の中には「士」がつく職業があるけど、これらに共通しているのは大抵国家権力から何らかの免許を貰って仕事をしてること。
かつては彼らの業界は既得権益というか、競争もあまり無くて安定して稼げる良き業界だったらしい。
しかし、時代は変わり、弁護士はロースクールで3人にひとりくらい合格しているし、会計士も大幅増員と来た。
これらは今年が異常なのではなくて、今年がこれからの方向性を決める第1年目だったと将来的には論じられるかもしれない。

マクロな流れはよくわからないけど、時代が競争を持ち込んできているのはどうやら正しいみたい。
士であることだけでは差別化できない時代になるのであれば、自らの特長を磨いていくしかないでしょうね。

仕事するなら、自分の将来価値が高くなるであろう仕事を。
仕事が選べなくても、やり方としては価値を高めるように行動すること。
どんな仕事からもいくつかは学べることがあるとね。

卑屈になりすぎず、でも奢る事も無く淡々とやるべき仕事をしっかりやっていくことでみちは開けるのではないでしょうか。

身近な方々が新しいみちを歩みはじめるにあたって、伝えておきたいことはそんなところですかね。

一年の計は元旦にあり、今日は全然関係ないけど、計画を立てるときにはやることを決めるんじゃなくて、やらないことを決めるのが良いみたい。
二兎を追うものは一兎も得ず。
一挙両得とはいきますまい。

らしい。
帰りのタクシーの運転手談。

遊ぶのは年取ってからも可能だってさ。そりゃ、どうだかね。

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それはさておき、今日はモツ鍋行きました。
抜け出しのモツ鍋です。
もっとゆっくりしたかったのですが、あれが最長ってところでした。
あまり仕事ばかりしすぎると遊んでくれる人が減るので、何事も適度がよろしいようで。
まあ、3時間くらい抜けたってなんとか挽回できるというか、挽回するようにしなくちゃね。